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深度解析工廠計件還是計時

一般的在生產(chǎn)加工型企業(yè)在面臨核算工人工資時都會面臨著一個是計件還是計時來核算的問題。就譬如我們公司來說，是做機械加工的，就會面臨這些問題，相信很多制造業(yè)朋友都有著同樣的困惑?，F(xiàn)在我們就其中計件的利與弊來談談。

計件核算工資最大的好處在于容易管理，調(diào)動了員工的相對積極性，但最大弊端在于本質(zhì)上將產(chǎn)品的質(zhì)量、效率（交期）、成本的管理交給了一線員工，產(chǎn)品作為員工獲取勞動報酬的實證，其實已經(jīng)脫離了其本質(zhì)的屬性。于是，在現(xiàn)實操作過程中，無論是作為職能業(yè)務部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責，而是簡單地將應當達到的指標作為要求交給員工而已。比如說，基于理論產(chǎn)能制定出生產(chǎn)計劃后交給員工，到期生產(chǎn)沒有完成時，簡單地歸結(jié)為員工的效率高低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的。

其實員工執(zhí)行得如何，與當時制定生產(chǎn)計劃時所依據(jù)的條件緊密相關(guān)，比如：設(shè)備的精度、速度、故障水平等，人員的技能掌握狀況，所設(shè)定的生產(chǎn)工藝（方法）的執(zhí)行狀況（可執(zhí)行性的變化）等，材料的優(yōu)劣、夠與不夠等等十分具體而復雜，每一項都影響這最終的生產(chǎn)結(jié)果。因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的，必須對每一項情況進行確認并隨時把握其變化，在發(fā)生異常時采取及時的措施進行改善，才能說盡到了本分。

而計件工資實施后，生產(chǎn)完全變成了員工的事情，企業(yè)的管理流程出現(xiàn)了廣泛的個體戶形式，員工對于改善流程的熱情基本上已經(jīng)被打擊殆盡，還何談什么激情呢。我們之前談到產(chǎn)品是否受歡迎是企業(yè)發(fā)展生存的根本，而制造高品質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)活動中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，可計件工資的做法是將這個最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理權(quán)完全出讓，其對企業(yè)核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此，在企業(yè)的整個管理流程中，計件工資由于其本身的性質(zhì)還會造成更大的危害。下面我們簡單的就兩個方面說說。

可怕的生產(chǎn)浪費。
我們可以看到，實行計件工資的企業(yè)經(jīng)營者總是對員工講，“大家努力干，干的活兒多，你們的收入高，公司也有更好的收益，實現(xiàn)員工與公司的雙贏，共同發(fā)展。反過來你們不好好干收入就不高，公司也沒有盈利，大家都沒飯吃”。這實際上也準確地反映了經(jīng)營管理者的真實心態(tài)?？墒聦嵳娴氖沁@樣嗎？假設(shè)有這樣的一個工廠，它有A、B、C、D、E共5個工序，每個工序的產(chǎn)能不同，每小時的產(chǎn)能分別是120個、105個、88個、110個、98個。當各個工序的員工按照自己的能力生產(chǎn)時，很明顯，B工序的前面每小時積壓15個半成品C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D、E工序總是吃不飽，每小時缺件分別為22個和10個。根據(jù)制約條件理論，瓶頸工序為C，每小時88個，那么工廠的能力實際上就是每小時生產(chǎn)88個。但是，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序為基準，每小時僅生產(chǎn)88個，毫無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小時88個干完一天的量之后，再安排給他其他作業(yè)可以獲得相應的工時定額。同樣，D、E工序的員工由于總是缺件無法達到最大量，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷。而工廠經(jīng)營者也總是一廂情愿地認為只要有產(chǎn)能先生產(chǎn)出來總歸能賣出去的。這就是半成品嚴重積壓的原因之一。
這就是豐田生產(chǎn)方式中所說的“過量生產(chǎn)的浪費”。比如：占用資金、空間、人力、物流運輸?shù)确矫嬖斐傻纳a(chǎn)浪費其實非?？捎^，只不過由于我們一廂情愿地認為“不會吧”或“不要緊，很快就會出貨”，而無視這種浪費。因此，或者擔心員工由于活兒不多離職，或者看不得員工在職而不干活，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產(chǎn)，這是計件工資所帶來的最大弊端。

被忽視的轉(zhuǎn)產(chǎn)改善。
再從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，就存在轉(zhuǎn)產(chǎn)。由于C工序的能力最弱，為了讓這個工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大，通常認為正確的做法就是減少各種停機時間，包括轉(zhuǎn)產(chǎn)，它所占用的時間也要控制在最小限度之內(nèi)，惟其如此，才能將C工序生產(chǎn)時間最大化。但是，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化？假定滿足一個月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量（按照工廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上，客戶在一個月中使用該工廠產(chǎn)品的速度是均衡的。在盡量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，只有在一個產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)下一個產(chǎn)品。
在這種方式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)只有7次，只要設(shè)備不出故障，在目前的設(shè)備操作能力下連續(xù)運轉(zhuǎn)時間是最大的，表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮，但實際上卻存在巨大問題。我們知道JIT是豐田生產(chǎn)方式的原點，而轉(zhuǎn)產(chǎn)改善是JIT實現(xiàn)的根本途徑。為了達到準時生產(chǎn)的目標，豐田提出了“一位數(shù)轉(zhuǎn)產(chǎn)”，就是將轉(zhuǎn)產(chǎn)時間的分鐘數(shù)控制在一位數(shù)（10分鐘以內(nèi)）。而豐田為了實現(xiàn)這一要求，花費了幾十年的努力，從1945年的一次轉(zhuǎn)產(chǎn)2～3小時，到50年代進入1小時以內(nèi)，60年代急劇縮短到了3分鐘之內(nèi)，大野耐一將其稱為“打破常識的訓練所帶來的不可想像的成果”。但由于計件工資對產(chǎn)量、效率的考核都將轉(zhuǎn)產(chǎn)“妖魔化”了，不但讓整個制造系統(tǒng)形成“轉(zhuǎn)產(chǎn)意味著質(zhì)量、產(chǎn)量、成本”的損失，更讓員工堅定地認為“轉(zhuǎn)產(chǎn)就意味著工資獎金的減少”，使得最終獲得了雙輸?shù)慕Y(jié)果。
如果能夠通過轉(zhuǎn)產(chǎn)改善提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)能力，將會達到圖表2中的第二種生產(chǎn)狀態(tài)。我們以一天的產(chǎn)量為一個最小單位排產(chǎn)，也就是一天轉(zhuǎn)產(chǎn)一次，可以帶來什么樣的效果？1．可以小批量地采購原材料，不必占用過多倉庫空間，倉庫管理的費用也會大幅降低，甚至可以直接上線不用入庫；2．按照客戶使用的速度進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來就可以出貨，產(chǎn)成品的庫存可以降低為零，同樣減少了庫存的費用；3．以上兩項大幅減少了資金占用，成本中的自己費用大幅降低；4．每個客戶的產(chǎn)品交貨周期大幅度縮短，交貨速度大幅提升，客戶滿意度大幅度提升；5．任何一個訂單中途發(fā)生的變更（如：技術(shù)更改、產(chǎn)品變更等）帶來的風險都被降低到了最小限度。

可以說計件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數(shù)量考核制度，將企業(yè)的實際生產(chǎn)流程完全轉(zhuǎn)移到局部工人的收入報酬之上，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應對復雜環(huán)境下客戶對企業(yè)的多變要求，最終將直接傷害企業(yè)自身的核心競爭力。在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，要實行計件工資制，企業(yè)生產(chǎn)需具備相應的客觀條件,如需要有明確的方法以計量產(chǎn)品的數(shù)量，需要有明確的標準以確認產(chǎn)品的質(zhì)量，并需制定合理的勞動定額標準和相應的統(tǒng)計制度等。

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